Optymalizacja procesów leasingowych: case study firmy leasingowej z grupy bankowej.

Wprowadzenie.

Optymalizacja procesów leasingowych  – projekt transformacyjny nastawiony na poprawę efektywności i automatyzację procesów przeprowadzony w firmie leasingowej z pierwszej dziesiątki największych firm w Polsce, będącej częścią grupy bankowej.

Priorytetem transformacji był wzrost skali przychodów i efektywności działania przy niezwiększonym poziomie kosztów oraz koncentracji na poziomie zaangażowania pracowników.

Struktura produktowa organizacji jest szeroka, obejmująca w zasadzie wszystkie produkty funkcjonujące na rynku leasingu w Polsce. Podobnie jest ze strukturą klientowską. Klienci od JDG i mikro przedsiębiorców, poprzez MŚP do największych, polskich korporacji.

Wyzwania:

• Dużo działań operacyjnych (nie sprzedażowych) wykonywanych przez handlowca.
• Handlowcy odpowiedzialni za transakcję leasingową od leada do wydania przedmiotu leasingu.
• Rosnące zadania sprzedażowe przy braku możliwości zwiększenia ilości handlowców.
• Silosy (sprzedaż, ryzyko, operacje), brak wspólnych danych do rozmowy o zmianach.

Cele projektu – optymalizacja procesów leasingowych:

• Skrócenie czasu poświęcanego przez handlowców na procesy operacyjne.
• Zwiększenie poziomu sprzedaży przy jednoczesnym zachowaniu efektywności (wzrost sprzedaży o 25% i 10% w zależności od segmentu Klienta).
• Utrzymanie Lead Time brutto na co najmniej nie zmienionym poziomie.
• Podniesienie jakości transakcji do poziomu 5% błędów (5 braków, błędów na 100 transakcji).
• Rozwój Middle Office jako centrum kompetencji wspierającego handlowców.
• Wykształcenie i utrzymanie odporności na sytuacje awaryjne (piki realizacyjne, nieobecności, zastępstwa).

Działania:

Plan działań w organizacji został oparty o model ciągłego doskonalenia:

• Optymalizację i automatyzację procesów leasingowych – na bazie analizy stanu obecnego wypracowanie z interesariuszami docelowego kształtu procesu E2E (od leada do wydania przedmiotu Klientowi) realizowanych transakcji.
• Zarządzanie wizualne (Visual Management) – zarządzanie bieżącą pracą poprzez zbudowanie systemu tablic wizualnych, na których omawiamy wyniki i diagnozujemy problemy do rozwiązania.
• Rozwiązywanie problemów (Problem Solving) – rozwiązujemy problemy w obszarach, ale i na styku departamentów, czy nawet w całym procesie (lokalne lub projektowe).
• Standaryzacja (Standard Management) – wdrożenie dla organizacji, nie dla pojedynczego Departamentu. Pokazują, jak przeprocesować transakcję oraz punkty styku na głównym strumieniu wartości dla klienta (dla każdego z 10 kroków procesu: od leada do wydania przedmiotu).

Optymalizacja i automatyzacja procesów leasingowych.

Prace odbywały się w sposób warsztatowy z interesariuszami i uczestnikami procesu, gdzie najważniejszymi priorytetami były:

• Zmiana w procesie roli handlowca i roli operacji
• Wyłączenie handlowca z czynności nie sprzedażowych
• Wyspecjalizowanie ról niehandlowych do realizacji nowych zadań
• Rozwinięcie mobilnej roli handlowca
• Jasno określone granice i zakresy odpowiedzialności między rolami i departamentami
• Ustalenie bramek jakościowych wraz ze standardami go/no go
• Automatyzacja wybranych kroków w procesach
• Standaryzacja i automatyzacja komunikatów systemowych do uczestników procesu i do Klienta

Prace toczyły się w jednocześnie w trzech obszarach:  

• Uproszczenie, automatyzacja i outsourcing procesu rejestracji pojazdów
• Development w modelu Scrum kilku systemów informatycznych z implementacją wszystkich zaprojektowanych funkcjonalności, ról, automatyzacji, uprawnień itp.
• Zdefiniowanie KPI w procesie, zaplanowanie punktów zbierania danych i ich raportowania w zaprojektowanym układzie i strukturze. Taki sposób pracy pozwolił na raportowanie wszystkich istotnych wskaźników w trzech perspektywach: efektywność, jakość, Lead Time.

Zarządzanie wizualne jako wsparcie w optymalizacji procesów leasingowych.

Organizacja zdecydowała o wdrożeniu modelu zarządzania wizualnego we wszystkich kluczowych departamentach. Rozpoczęto od tych odpowiedzialnych za realizację głównego strumienia wartości dla klientów, czyli sprzedaży, ryzyka i operacji.

Podstawowe zasady, którymi kierowano się wdrażając model:

• na tablicy dane dotyczące cały proces i wszystkich jego uczestników (sprzedaż, ryzyko, operacje),
• równoczesne wdrożenie tablic u wszystkich aktorów procesu (sprzedaż, ryzyko, operacje),
• koncentracja na transakcji i jej przebiegu od leada do umowy: LT – cały proces; jakość i dochodowość,
• jasny standard przebiegu spotkania – taki sam we wszystkich zespołach,
• spotkania przy tablicach (Board Meetingi) z udziałem wszystkich uczestników procesu – jako dobra praktyka.

Zarządzanie wizualne jest jednym z podstawowych narzędzi wdrażania Kultury Lean Management, składającym się z trzech elementów:

Wizualne tablice: zawsze możemy zobaczyć aktualne dane zarządcze, poziom osiągania założonych celów, oraz to jakie teraz mamy problemy i jak je rozwiązujemy.

Wizualne procesy: system prostych narzędzi wizualizacji, które sprawiają, że bez zaglądania w komputer lub dokumentację można określić co dzieje się w procesach, którymi zarządzamy.

Wizualni liderzy: kanon zachowań liderów, gdzie poza reaktywną postawą dotyczącą zarządzania problemami, lider jest gotowy wspierać, angażować i rozwijać swoich pracowników.

Zalety wdrożenia:

• cały proces na tablicy – każdy mógł dostrzec wpływ swojej pracy na dostarczenie wartości dla klienta,
• równoczesne wdrożenie we wszystkich obszarach: sprzedaż, ryzyko, operacje i na wszystkich poziomach,
• zaangażowanie kluczowych menażerów / szansa rozwojowa.

Ryzyka i wyzwania wdrożenia:

• wrażliwość ludzi na otwarte prezentowanie szczegółowych danych dotyczących ich pracy,
• duże wyzwanie dla części menadżerów związane ze zmianą stylu zarządzania i komunikacji z zespołem,
• wdrożenia bardzo angażuje zespoły, długi okres stabilizacji.

Rozwiązywanie problemów.

Początkiem procesu było zapanowanie nad pomysłami i rozwiązaniami problemów, które wpływały na istotną części organizacji a ich skuteczne zakończenie budowało zauważalna wartość dla klientów. Wybór padł na metodę A3. Metoda A3, która polega na systematycznej pracy nad rozwiązaniami problemów poprzez dokumentowanie ich na tablicy dostępnej dla całej organizacji (oryginalnie kartce formatu A3). Proces ten obejmuje definiowanie problemu, analizę jego przyczyn, opracowanie rozwiązań oraz ich wdrożenie i monitorowanie wyników. Kluczowym elementem jest zaangażowanie zespołu (w tym Zarządu) i ciągłe doskonalenie. Największą zaletą metody A3 jest jej prostota i przejrzystość, co umożliwia szybkie i skuteczne rozwiązywanie problemów przy minimalnym nakładzie biurokracji.

Standaryzacja procesów leasingowych.

Przygotowaniem standardów opisujących każdy z 10-ciu kroków głównego procesu wartości zajęły się zespoły złożone ze przedstawicieli wszystkich departamentów zaangażowanych w jego realizację. Dzięki temu efektem były precyzyjnie, prosto, możliwie krótko i atrakcyjne wizualnie dokumenty stanowiące podstawowe narzędzie pracy.

Podstawowe zasady, którymi kierowano się wdrażając model:

• praca zespołowa / wszyscy aktorzy procesu,
• prosty, precyzyjny i zrozumiały język,
• kwestionowanie status quo przy pracy nad standardami,
• ogłoszenie standardów, wspólne czytanie w zespołach,
• odwoływanie się do standardów w codziennej pracy / systemowy monitoring (rola opiekuna standardu).

Proces powstawania standardów odbywał się w formie warsztatowej pracy z wszystkimi uczestnikami, których dany obszar dotyczył. Ważnym czynnikiem wpływającym na efektywność pracy było nadanie uczestnikom kompetencji i decyzyjności dla wypracowywanych rozwiązań. Praca odbywała się w etapach: Pisanie / Komunikowanie / Monitorowanie / Aktualizowanie.

Efekty.

Zaangażowanie pracowników: 
Ograniczenie silosowości, praca na wspólnych danych dotyczących wspólnego procesu, zdecydowanie więcej prawdziwa rozmowa o faktach a nie opiniach, poprawa komunikacji od pracowników operacyjnych po dyrektorów departamentów, zaangażowanie pracowników w budowę narządzi (tablice wizualne, standardy, rozwiązywanie problemów). Brak wykonania pomiarów. Na bazie eksperckiej oceny co najmniej 60 % pracowników aktywnie zaangażowało się w proces zmiany.

Poprawa jakości: 
Ograniczenie ilości błędów w transakcjach na etapie przekazania do ryzyka i umowy leasingu. Wizualizacja jakości pracy od poziomu indywidualnego po departament. Opracowanie i wdrożenie standardów stanowiących punkt odniesienia dla wszystkich aktorów procesu, Wspólna praca nad eliminacja błędów i świadomością obowiązującego standardu. Uzyskana poprawa blisko 1000% (zejście z 4 błędów w 1 transakcji do 0,45 błędu na 1 transakcji.

Poprawa efektywności: 
Wypracowana zmiana procesu realizacji umowy: przeniesienie kompetencji do operacji, wdrożone zmiany systemowe, w tym automatyzacje czynności, w efekcie koncentracja handlowców na czynnościach handlowych i zawieraniu umów leasingowych. Mniej powrotów transakcji dzięki mniejszej ilości błędów i rozwiązywaniu problemów w procesie (od małych rozwiązywanych na poziomie zespołów, do dużych dotyczących całej organizacji). Osiągnięcie założonych celów efektywnościowych na segmentach klientowskich – odpowiednio 25 i 10 %.

Komunikacja: 
Nastąpiła poprawa jakości w komunikacji wewnętrznej w departamentach i między nimi opierająca się na faktach prezentowanych na tablicach wizualnych. Również wdrożenie standardów wpłynęło jej poprawę z uwagi na przewidywalność procesu i sprecyzowany zakres niezbędnych do dostarczenia dokumentów i informacji w poszczególnych krokach. Dzięki wdrożeniu automatyzacji systemowych, Klienci otrzymywali informacje na jakim etapie jest transakcja i jakie aktywności są od nich wymagane. Analogiczne automaty wspierały flow procesu i jego uczestników w poszczególnych departamentach. Brak możliwości dokonania pomiarów z uwagi na mnogość i zróżnicowanie kanałów komunikacji.

Optymalizacja procesów leasingowych – podsumowanie.

Wdrożone zmiany przyniosły znaczące korzyści na wielu płaszczyznach. Zrealizowane działania w zakresie optymalizacji procesów i automatyzacji przyczyniły się do znacznego wzrostu efektywności operacyjnej oraz jakości oferowanych usług. Pracownicy firmy, angażując się w projekt, zmniejszyli ilość błędów transakcyjnych o niemal 1000%, co znacząco wpłynęło na poprawę zadowolenia klientów. Ponadto, wprowadzenie modelu zarządzania wizualnego i standaryzacji procesów umożliwiło bardziej przejrzystą i efektywną komunikację wewnętrzną, co dodatkowo zwiększyło wydajność całej organizacji.

Więcej na temat optymalizacji procesów przeczytasz na naszym blogu. A tutaj znajdziesz opis zastosowania automatyzacji i robotyzacji procesów w dużej, polskiej firmie leasingowej.