Jednym z priorytetowych celów większości komercyjnych firm na rynku jest rozwijanie się i dostarczanie Klientom produktów jak najwyższej jakości, w najkrótszym czasie i po najlepszej możliwej do uzyskania cenie. Dlatego firmy muszą się ciągle zmieniać, doskonalić i szukać nowych rozwiązań. Innymi słowy powinny podważać status quo i nie zadowalać się faktem, że jeśli do tej pory jakoś szło to może nie ma potrzeby tego zmieniać. Jeśli nasza konkurencja będzie lepiej dbała o koszty i przychody, optymalizowała nieefektywności i marnotrawstwa, dbała o niezakłócony przebieg swoich procesów, to szybko może okazać się, że „Huston, mamy problem”. Jeśli chciałbyś „coś z tym zrobić” polecam bliżej przyjrzeć się czym jest Analiza Stanu Obecnego.

Z tego artykułu dowiesz się:

1. Czym jest Analiza Stanu Obecnego.
2. Jakie są kluczowe kroki Analizy Stanu Obecnego.
3. Co jest produktem Analizy Stanu Obecnego.

Czym jest Analiza Stanu Obecnego (ASO).

Analiza Stanu Obecnego (ASO) nazywana też czasami Audytem, jest pierwszym etapem realizacji transformacji organizacji zgodnie z metodologią Lean Management. Celem analizy jest dokładne zbadanie i zrozumienie aktualnej sytuacji w organizacji, w tym zidentyfikowanie obszarów, w których występują marnotrawstwa i nieefektywności. W konsekwencji możemy zaplanować działania zwiększające rentowność, redukujące koszty i optymalizujące szereg perspektyw działalności firmy.

Przeciwdziałanie „gaszeniu pożarów” i fundament wdrożeń.

Analiza jest czymś przeciwnym do klasycznego „gaszenia pożarów” które występuje w bardzo wielu organizacjach. Tutaj najpierw poznajemy organizację, analizujemy dane, wyciągamy wnioski i przygotowujemy rozwiązania problemów i wyzwań przed którymi stoi organizacja. Dopiero po tym etapie przechodzimy do etapu Wdrożenia, gdzie implementujemy rozwiązania wypracowane podczas Analizy Stanu Obecnego. Tak więc analiza jest fundamentem, na bazie którego możemy budować i wdrażać dobrze zaprojektowane i przemyślane rozwiązania. Nie trzeba nikogo przekonywać, że wdrożenie nie do końca przemyślanego pomysłu, na działającej tkance przedsiębiorstwa może prowadzić do poważnych skutków i konsekwencji, dlatego ASO musi być zrobione DOBRZE.

Analiza Stanu Obecnego – zakres i zastosowanie w różnych branżach.

ASO może zostać wykonane dla całej organizacji lub wybranego obszaru. Jeśli analiza zostanie przygotowana dla wybranego obszaru, będzie pośrednio wskazywać potencjał optymalizacyjny także w obszarach, które bezpośrednio współpracują z obszarem badanym.

Analizę Stanu Obecnego stosujemy zarówno w branżach produkcyjnych, usługowych, handlowych czy w logistyce, gospodarce magazynowej i transporcie. Różnice w analizie wynikają z potrzeb i celów organizacji, a także z doboru metod i narzędzi, które w niej stosujemy. Jednak najważniejszym w Analizie Stanu Obecnego jest zrozumienie potrzeb organizacji, często także tych nie wyartykułowanych. Dodatkowo bardzo istotne jest zrozumienie procesów, przyczyn i skutków działań, które prowadzą do dostarczenia produktu Klientowi. Tylko w ten sposób poprawnie zdiagnozujemy organizację, wyciągniemy wnioski oraz zaproponujemy rekomendacje. Przykładowo, jeśli analizę prowadziłyby równolegle dwa zespoły i używały tych samych narzędzi, metod pracy i analizowały te same zakresy danych, wnioski i rekomendacje mogą się od siebie znacznie różnić. Lepszym zespołem zawsze będzie ten, który lepiej pozna i zrozumie organizację, oraz ma doświadczenie nie tylko jako doradca, ale także też praktyk związany z biznesem.

Analiza Stanu Obecnego – kluczowe kroki.

Przejdźmy teraz przez kroki które pozwolą nam wziąć pod uwagę zarówno potrzeby i sytuację organizacji, jak i perspektywę Klienta, która zawsze powinna być dla nas priorytetem. Aby sprostać temu zadaniu przeprowadźmy ASO w następujących krokach.

Pytanie: czego potrzebuje Organizacja?

Zarówno w projektach doradczych jak i realizowanych siłami własnych zespołów optymalizujących procesy, zanim Decydent podejmie decyzję komu powierzyć realizację ASO, ma już co najmniej wstępnie zidentyfikowane problemy lub wyzwania, które chciałby zaadresować. W tym kroku musimy je jak najlepiej poznać i zrozumieć. Na bazie rozmów na temat co chcemy osiągnąć, kiedy, jak, czego się ustrzec, jak ASO powinno wyglądać, możemy tą wiedzę posiąść. Robimy to przede wszystkim uważnie słuchając i zadając dobre pytania. Jeśli już to wszystko mamy spiszmy w dokumencie, który będzie dla nas niejako drogowskazem.

Pytanie: czego potrzebujemy, żeby zrobić Analizę Stanu Obecnego?

Wiemy już czego chce Organizacja. Teraz czas na zaplanowanie czego my potrzebujemy do zrobienia ASO. Jak wspominałem na początku ASO mogą się między sobą różnić w zależności od branży i celu jaki chcemy osiągnąć. Tutaj postaram się przedstawić pewien uniwersalny zestaw działań i narzędzi, który występuje w każdej Analizie Stanu Obecnego. Zestawiając ze sobą poniższe źródła z własną wiedzą i doświadczeniem możemy uzyskać piorunujące rezultaty, które będą znaczną wartością dla naszej organizacji.

Analiza danych historycznych.

Analiza danych historycznych badanego obszaru oraz jego otoczenia, w którym funkcjonuje. Potrzebujemy danych, ażeby mówiąc najprościej zobaczyć, jak było do tej pory. Jakie to powinny być dane? Takie które dobrze będą charakteryzować dany obszar, czyli inne będą w przypadku sprzedaży (np. wolumen, liczba, marża), a inne dla księgowości czy produkcji rur. Możemy się tutaj posiłkować wiedzą co do tej pory było ważne i mierzone. Ponadto warto dodać do tego perspektywę celu do osiągnięcia oraz własną wiedzę i doświadczenia. Czasowy zakres danych także powinien być właściwie dobrany. Ważne jest aby  móc obserwować zmiany w trendach, jednocześnie biorąc pod uwagę wpływ czynników jednorazowych (np. Covid,) wpływających na zaburzenie rzeczywistego obrazu danego obszaru. Jeśli nie mamy do czynienia z takimi zjawiskami, minimum powinien to być rok bieżący oraz pełny rok poprzedni. Danym przyglądamy się zawsze w trzech perspektywach tj. efektywność, jakość oraz czas trwania (lead time). Ponadto kładziemy nacisk na perspektywę najbardziej istotną z punktu widzenia Celów ASO – patrz pytanie czego potrzebuje organizacja.

Pomiary empiryczne.

Pomiary zawsze wykonywane są w miejscu odbywania się procesów. Tutaj możemy wyróżnić dwa rodzaje działań jakie powinniśmy wykonać:

• Mapowanie kluczowych procesów w badanym obszarze. Na temat mapowania pisaliśmy we wcześniejszych artykułach, gdzie przedstawiliśmy 4 najpopularniejsze metody: VSM, SIPOC, Swimlane, Makigami. Mapowanie pozwala ono na dokładne zrozumienie kluczowych procesów, identyfikację potencjalnych problemów oraz określenie obszarów wymagających usprawnienia. W zależności od tego którą metodę zastosujemy kładzie ona nacisk na inne ważne dla organizacji elementy. Jeśli nie wiesz która metoda jest dla Ciebie najlepsza możesz skorzystać z kalkulatora, o którym piszemy tutaj.  
• Pomiary w procesach procentowego poziomu wartości dodanej VA (Value Added) oraz marnotrawstw NVA (Non Value Added) w podziale na marnotrawstwo konieczne i oczywiste. Pomiary wykonuje się z wykorzystaniem metodologii Multi Observation Study (MOS). Badanie pokazuje jakie jest wykorzystanie czasu pracy i jak wiele mamy przestrzeni do zwiększenia jego efektywności. Pomiary wykonuje się przez cały dzień pracy w trzy lub pięciominutowych interwałach czasu (migawkach). Obserwator podchodzi do każdej z osób w zespole i na bazie informacji od pracownika lub własnej obserwacji określa czym dana osoba się zajmuje. Następnie przypisuje do tej czynności właściwą kategorię VA lub NVA, ewentualne uwagi bądź atrybuty. Oczywiście najlepiej robić to w dedykowanej aplikacji, która w czasie rzeczywistym dostarcza zagregowanych informacji raportowych. Dzięki temu można się skupić na najważniejszych lub najbardziej kalorycznych częściach procesu. Ponieważ metodyka, zasady, zestawianie danych ich interpretacja, prezentacja i wnioski to materiał na dedykowany artykuł, ukaże się on jeszcze w tym miesiącu.

Diagnoza ekspercka.

Diagnoza ekspercka koncentruje się na dogłębnym poznaniu struktury firmy, procesów, zależności przyczynowo skutkowych i występujących problemów. Realizowana jest m.in. poprzez ustrukturyzowane spotkania z managerami, pracownikami, obserwacje, analizę działań, identyfikację problematycznych obszarów i wąskich gardeł. Możemy tutaj zastosować matrycę 4U która prezentuje przegląd działań w organizacji w czterech perspektywach:

• Czego nie mamy a co chcielibyśmy mieć (Uzyskać)
• Co mamy a nie chcielibyśmy mieć (Utracić)
• Czego nie chcemy i nie mamy (Unikać)
• Co mamy i chcemy mieć dalej (Utrzymać)

Każda osoba w organizacji czy to pracownik czy manager w zależności od zakresu swoich obowiązków zwróci uwagę na zupełnie inne elementy. Dlatego samo narzędzie jest pomocne w strukturyzowaniu rozmowy. Ale kluczowym elementem jest zestawienie wszystkich wyników, zrozumienie, skategoryzowanie i na końcu wyciągnięcie wniosków. Wnioski mogą być dla organizacji zarówno pozytywne jak i negatywne. Te negatywne niosą ze sobą najbardziej wartościową wiedzę i potencjał do zmian czy optymalizacji. Należy jednak zwrócić tutaj uwagę na jeden kluczowy aspekt wynikający z charakterystyki metody. Zbieramy tutaj opinie którą mogą być faktami, ale nie muszą. Dlatego trzeba poszukać ich potwierdzenia w twardych danych czy dana opinia to fakt czy tylko legenda.

Benchmarki rynkowe.

Uzupełniającym elementem analizy może być analiza firmy vs. benchmarki rynkowe i best practice w branży w jakiej działa firma. Musimy tutaj zdecydować jakie parametry chcemy porównywać oraz z jaką konkurencją (np. liderzy rynku czy konkurencja podobna do nas; konkurencja lokalna czy ogólnopolska/europejska).

Wiele oczywiście może zależeć od dostępności danych, choć obecnie prezentowanych jest szereg opracowań, raportów branżowych czy specjalistycznych baz danych, z których można czerpać wiedzę.

Analiza identyfikuje luki vs. nasza konkurencja które są kolejnymi elementami do doskonalenia w ramach organizacji. Trzeba pamiętać, że tak samo jak my, zmieniać się może konkurencja, dlatego potrzebny jest stały monitoring rynku oraz wspierająca kultura ciągłego doskonalenia.

Konsensus.

Konsensus to szczególnie newralgiczny krok Analizy Stanu Obecnego. Mamy już przeanalizowane wszystkie dane zarówno historyczne jak i z mapowania kluczowych procesów, badań MOS, diagnoz eksperckich. Prawidłowo zestawione i porównane dają nam obraz jaki jest w organizacji Status Quo. Konsekwencją tego może być, iż wyraźnie widać co w organizacji działa, a co wymaga zmian i działań optymalizacyjnych. Za tym może stać opór managerów i interesariuszy przed przyznaniem, że w ich obszarach coś nie działa optymalnie. Natomiast taki stan rzeczy jest zupełnie naturalny, gdyż nie istnieją procesy, w których mamy 100% wartości dodanej czy wszystkie są optymalnie ułożone. Zwłaszcza kiedy organizacja nie próbowała jeszcze wdrażać filozofii Lean Management lub choćby jej elementów. Tutaj musimy „opiekować” obawy związane z przedstawieniem takiego a nie innego status quo. Te działania to wstęp do osiągnięcia Konsensusu. Definiujemy go jako zgodę wszystkich interesariuszy, że obraz organizacji wynikający z Analizy Stanu Obecnego rzeczywiście jest obrazem także ich obszarów nad którymi sprawują nadzór. Osiągnięcie Konsensusu, czyli zgody Interesariuszy otwiera przestrzeń do zaplanowania kierunków działań doskonalących. Kierunki te znajdą swoje odzwierciedlenie w rekomendacjach wdrożeniowych. Zostaną one zaprezentowane w kompleksowym dokumencie opisującym całą Analizę Stanu Obecnego. Dokument ten nazywamy Raport z ASO.

Na zakończenie tego punktu jeszcze dwa słowa na temat roli konsultanta w tym kroku. Jego obecność nabiera na znaczeniu, gdyż prezentuje on Raport z ASO jako bezstronny profesjonalista, który na bazie zebranych danych i faktów prezentuje stan jak jest (As-Is). Może to pomóc w osiągnięciu Konsensusu dzięki prowadzeniu dyskusji z poziomu twardych danych. Jest tak ze względu na brak subiektywizmu którym mógłby być obciążony, ktoś z wnętrza organizacji prowadzący Analizę Stanu Obecnego.

Co jest produktem Analizy Stanu Obecnego.

Produktem Analizy Stanu Obecnego jest Raport z ASO. Jest to kompleksowy raport definiujący kondycję badanego obszaru wraz z wnioskami i rekomendacjami. Raport zawiera:

Analizę i prezentację wyników analitycznych związanych z wykonanymi pracami opisanymi w rozdziale Kluczowe kroki Analizy Stanu Obecnego:

• Identyfikacja i mapowanie kluczowych procesów w badanym obszarze,
• Badań empirycznych Multi Obserwation Study (MOS) przeprowadzone na reprezentatywnej statystycznie próbce badawczej,
• Diagnoza ekspercką przeprowadzona wśród kadry managerskiej oraz pracowników,
• Analiza danych historycznych oraz dokumentów dotyczących badanego obszaru,
• Odniesienie wyników analizy do benchmarków rynkowych i best practice (opcja),
• Identyfikacja i opisanie problemów, błędów, wąskich gardeł utrudniających uzyskiwać oczekiwane efekty biznesowe.

Poziomy kluczowych wskaźników operacyjnych w badanym obszarze

Wnioski wynikające z powyższej analizy, oparte na danych, pomiarach i faktach,

Rekomendacje dotyczące wdrożenia zmian, m.in:

• Nowy model pracy w obszarze (jeśli analiza tak wskazuje),
• Nową strukturę organizacyjną (jeśli analiza tak wskazuje,
• Zwiększające efektywność i redukujące koszty na różnych poziomach organizacji,
• Korygujące lub eliminujące czynności lub kroki w procesach zwiększające ich efektywności oraz eliminujące marnotrawstwa,
• Docelowych poziomów KPI zgodnych ze strategią rozwoju organizacji,
• Inne rekomendacje wynikające z analizy i prac projektowych.

Plan transformacji wraz z jej harmonogramem.

Na bazie Raportu z ASO rozpoczyna się kolejny etap transformacji tj. Wdrożenie. Etap ten wymaga szczegółowego planowania oraz wyboru w jakim wariancie zostanie wykonane:

• Samodzielnie bez wsparcia zewnętrznego
• Ze wsparciem zewnętrznym jako pomocniczym w transformacji
• Ze wsparciem zewnętrznym jako odpowiedzialnym za transformację

O wadach i zaletach poszczególnych rozwiązań napiszemy w osobnym artykule.

Analiza Stanu Obecnego – podsumowanie.

Analiza Stanu Obecnego (ASO) to nie tylko narzędzie biznesowe, ale swoista podróż w głąb organizacji. Nie chcę powiedzieć, że są to archeologiczne wykopaliska, jednak każdy nowa odkryta warstwa odsłania nowe fakty i zależności. Można by też ASO porównać do wielowymiarowego obrazu firmy, malowanego danymi, obserwacjami i doświadczeniami.

Natomiast w erze big data i sztucznej inteligencji, ASO ewoluuje i będzie ewaluować. Nowoczesne narzędzia analityczne pozwalają na głębsze zrozumienie wzorców i anomalii w danych. Machine learning może pomóc w przewidywaniu potencjalnych problemów, zanim się one pojawią. Trochę na ten temat pisaliśmy w artykule podsumowującym cykl artykułów o mapowaniu.

ASO to także test na otwartość organizacji. Często ujawnia nie tylko procesy biznesowe, ale i kulturę organizacyjną firmy z całym jej bagażem dobrych i mniej dobrych praktyk. ASO może być katalizatorem zmian, nie tylko w obszarze operacyjnym, ale i w mentalności pracowników.

Podsumowując, Analiza Stanu Obecnego to narzędzie i pierwszy etap w transformacji.  Odpowiednio wykonany, może być początkiem zaskakującej czasami podróży ku doskonałości organizacyjnej.

Rekomendacja.

Jeżeli chcesz dowiedzieć się więcej na temat ASO polecam książkę The Lean Toolbox: Revised Sixth Edition” autorstwa Johna Bicheno i Matthiasa Holwega. Jest to kompleksowy przewodnik po narzędziach i technikach Lean Management. Książka ta jest szczególnie cenna dla menedżerów, inżynierów i konsultantów, którzy chcą wdrażać Lean w swoich organizacjach.

W kontekście Analizy Stanu Obecnego książka dostarcza wielu szczegółowych informacji tego kluczowego etapu w procesie Lean. Autorzy wyjaśniają, jak zidentyfikować i wizualizować istniejące procesy, aby móc dostrzec marnotrawstwo i zrozumieć, jak funkcjonuje dany system. Analiza ta jest pierwszym krokiem do określenia obszarów wymagających poprawy przed wprowadzeniem zmian, które zbliżą organizację do stanu przyszłego (Future State). W książce znajdziecie też przykłady praktyczne, jak przeprowadzać ASO w różnych środowiskach, od produkcji po usługi.