W tym artykule omówimy kilka dopełniających, niemniej bardzo istotnych, elementów związanych z mapowaniem: pułapki i jak ich unikać, przykłady w jakich miało miejsce zastosowanie metod mapowania procesów biznesowych. Dodatkowo w drugiej części artykułu przyjrzymy się trendom i kierunkom rozwoju mapowania. We wcześniejszych artykułach przedstawiliśmy 4 najpopularniejsze metody mapowania procesów, które znajdziesz tutaj i tutaj. Podobnie wprowadzenie do mapowanie procesów znajdziesz w naszym pierwszym artykule na ten temat tutaj. Dodatkowo zapraszam również do pobrania arkusza z kalkulatorem. Dzięki niemu będziesz mógł samodzielnie, odpowiedzieć sobie na pytanie, która metoda jest najlepiej dopasowana dla Twojej organizacji.
Oto 7 typowych wyzwań i pułapek związanych z mapowaniem procesów biznesowych. Ich znajomość pozwoli Ci ustrzec się problemów które powstaną, jeśli je popełnisz.
Pułapka polega na próbie ujęcia zbyt wielu szczegółów na jednej mapie procesu. Prowadzi to do skomplikowanych i nieczytelnych map, które trudno zrozumieć i wykorzystać. Dlatego kluczowe jest zachowanie odpowiedniego poziomu szczegółowości dostosowanego do celu mapowania.
Przede wszystkim, zaczynaj zawsze od mapy wysokiego poziomu. Natomiast jeżeli niezbędne jest zmapowanie jakiegoś specyficznego przypadku, zrób to na odrębnej mapie zaznaczając ten fakt na mapie głównej.
Co oznacza koncentrację wyłącznie na tym, jak proces powinien wyglądać idealnie, z pominięciem rzeczywistych problemów i wyjątków. Prowadzi to do tworzenia nierealistycznych map. Należy zatem uwzględniać zarówno przepływ idealny, jak i rzeczywisty oraz identyfikować CTS (critical to success). Czyli co zrobić, ażeby przepływ idealny stał się rzeczywistym.
Analiza, dlaczego rzeczywisty nie jest idealnym najczęściej prowadzi do ujawnienia ukrytych marnotrawstw i/lub postępowania niezgodnie z obowiązującym standardem, bądź jego brakiem.
Pułapka polega na skupieniu się tylko na przepływie materiałów/produktów z pominięciem przepływu informacji. Przepływ ten może odbywać się zarówno w narzędziach flow, komunikatorach, mailach, jak i w sposób nieformalny.
Dlatego zrozumienie przepływu informacji jest często kluczowym elementem dla optymalizacji procesu i wpływu wywieranego na jego efektywność.
Poleganie na opiniach i obserwacjach, bez ich dostatecznej weryfikacji i potwierdzenia w analizie twardych danych dotyczących danego procesu to nasze kolejne wyzwanie. Najczęściej prowadzi to do subiektywnych i potencjalnie błędnych wniosków.
Jeśli nie posiadamy w danym momencie wszystkich danych które potwierdzą lub nie daną tezę, pomocnym może być dokonanie pomiarów procesu w punktach. Dzięki temu zdobywamy potrzebne fakty. Dodatkowym potrzebnym działaniem może być również wysokojakościowa analiza obserwacji z procesu.
Częstym błędem jest przygotowanie mapy procesu docelowego, ale bez planu wdrożenia zidentyfikowanych zmian, usprawnień, eliminacji zidentyfikowanych nieefektywności. Sama mapa bez działań następczych nie przyniesie korzyści organizacji.
Dlatego też uzyskanie konsensusu i zaplanowanie konkretnych działań i zadań będzie niezbędne do skonsumowania zidentyfikowanego potencjału optymalizacyjnego docelowych procesów. Plan przede wszystkim powinien składać się ze szczegółowego harmonogramu. Inne niezbędne elementy to ustalone priorytety, plan monitoringu i KPI, które odpowiadają na pytanie czy osiągamy oczekiwane efekty.
Skupienie się wyłącznie na wewnętrznej perspektywie organizacji, z pominięciem punktu widzenia klienta i jego doświadczeń w procesie to często występująca pułapka.
Nadrzędnym celem mapowania stanu docelowego powinna być wartością dodana którą dostarczamy i za którą chce zapłacić Klient. Ta perspektywa w konsekwencji pokaże nam procesowe nieefektywności i zapewni wspólny mianownik podczas wypracowywania map docelowych z rożnymi zaangażowanymi zespołami i interesariuszami. Dodatkowo bardzo pomocne może być zbieranie opinii Klientów oraz badanie jak zmiany wpływają na ich doświadczenia.
Traktowanie map procesów jako jednorazowego projektu, bez regularnej aktualizacji w krótkim terminie spowodują dezaktualizację map.
Procesy biznesowe ewoluują i mapy powinny być regularnie weryfikowane i aktualizowane, aby zachowały swoją użyteczność. Należy ustalić harmonogram przeglądów i aktualizacji map procesów oraz tryb zgłaszania zmian przez pracowników.
Na koniec jedno wyzwanie ekstra, znacznie większej wagi i poruszane w innych naszych artykułach, lecz na tyle istotne, że warte ujęcia także w tym materiale.
Po pierwsze, nieuwzględnienie wszystkich interesariuszy w proces budowania konsensusu podczas mapowania może prowadzić do pominięcia ważnych elementów lub błędnego zrozumienia procesu. Po drugie, brak ich uczestnictwa i wsparcia objawi się podważaniem wypracowanych rozwiązań już na pierwszym spotkaniu statusowym. Dlatego wcześniejsza komunikacja i zbieranie opinii interesariuszy jest ważnym elementem całego procesu zmiany.
Poniższe przykłady prezentują konkretne rezultaty jakie osiągnęły organizacje, decydując się na wykorzystanie narzędzi do mapowania i optymalizacji procesów. De facto żadna transformacja ani projekt Lean Managementowy nie powiedzie się, jeśli nie przyjrzymy się dokładnie procesom i nie wdrożymy rozwiązań usprawniających. Efekty tych usprawnień mogą być następujące:
Duży bank europejski zastosował techniki mapowania procesów, w tym Value Stream Mapping (VSM), do optymalizacji procesu udzielania kredytów hipotecznych. Analiza ujawniła znaczące obszary nieefektywności, w tym nadmierną biurokrację, długie czasy oczekiwania między etapami i brak przejrzystości dla klientów.
Osiągnięte rezultaty spowodowały:
Jeden z wiodących banków w Polsce zastosował metody lean i mapowanie procesów do optymalizacji swoich kluczowych procesów bankowych. Celem była diagnoza i eliminacja z nich marnotrawstwa oraz skrócenia czasu realizacji (lead time) procesów.
Osiągnięte rezultaty spowodowały:
Szpital w USA zastosował Value Stream Mapping do optymalizacji procesu przyjęć pacjentów na oddział ratunkowy. Mapowanie ujawniło wąskie gardła i nieefektywności w procesie.
Osiągnięte rezultaty spowodowały:
Producent elektroniki w Japonii zastosował mapowanie strumienia wartości do analizy linii produkcyjnej smartfonów. Zidentyfikowano i wyeliminowano wąskie gardła oraz zoptymalizowano przepływ materiałów.
Osiągnięte rezultaty spowodowały:
Fabryka samochodów w Niemczech wykorzystała techniki mapowania procesów do optymalizacji procesów montażu końcowego. Podstawowym wyzwaniem jakie zdiagnozowało była niewystarczająca jakość montażu końcowego.
Osiągnięte rezultaty spowodowały:
Fabryka mebli w Polsce wykorzystała mapowanie strumieni wartości w obszarze produkcji. Głównymi celami było skrócenie czasu realizacji zleceń w obszarze pakowania i kompletacji okuć i elementów metalowych. Dodatkowo zamierzano usprawnić procesy zgodnie z metodyką one piece flow tam, gdzie będzie to możliwe.
Osiągnięte rezultaty spowodowały:
Główne trendy i kierunki rozwoju mapowania procesów skierowane są obecnie na technologie i jej rozwój, który w ostatnich latach nabrał znaczącego przyśpieszenia. Wykorzystanie AI, uczenia maszynowego, a także automatyzacji RPA zmienia sposób, w jaki firmy podchodzą do swoich procesów i zarządzają nimi.
Według TechWise Insights 85% firm deklaruje uzyskiwanie zwiększonej wydajności procesów dzięki włączeniu sztucznej inteligencji do swoich ram BPM (Business Process Management). Od automatyzacji zadań, projektowania procesów, symulacji procesów i analiz predykcyjnych, aby wymienić tylko kilka. Tam właśnie sztuczna inteligencja zmienia sposób, w jaki firmy podchodzą do swoich procesów i zarządzają nimi. W konsekwencji będzie to kluczowy trend utrzymujący się w zarządzaniu procesami biznesowymi w kolejnych latach. Zobaczymy jednak ten jak i kilka pozostałych kierunków rozwoju rynku w tym zakresie:
Rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji już dzisiaj wykorzystywane są w niektórych organizacjach do automatycznego mapowania procesów. Dzięki temu możliwe jest szybsze i dokładniejsze odwzorowanie procesów, a także wykrywanie nieefektywności. Przede wszystkim dzięki temu uzyskujemy:
Rozwiązania w tym zakresie oparte są o narzędzia Process Mining służące do analizy danych z systemów informatycznych, na podstawie rzeczywistych działań biznesowych. Dla procesów typowo biurowych, dedykowane narzędzia analizują m.in. pliki dziennika z systemów IT (ERP, CRM, Flow itp.) aby zrozumieć które jednostki biznesowe uzyskały dostęp do danych. Następnie, kiedy i jak je aktualizowały. Umożliwia to określenia przepływu danych oraz informacji i w konsekwencji zbudowanie pełnego obrazu działalności biznesowej oraz map procesów.
Oczywiście działania ludzi w procesie offline wciąż muszą być analizowane i mapowane poprzez tradycyjne wywiady i obserwacje. Jednak, w miarę jak coraz więcej etapów procesu przenosić się będzie do sieci, keyloggery i narzędzia do monitorujące aktywności mogą rejestrować coraz więcej procesów manualnych.
Mimo, że zbudowanie spójnej mapy procesów na podstawie serii zdarzeń jest złożone, podejmowane są prace nad ulepszeniami w technikach uczenia maszynowego. Na przykład poszukują one powtarzające się wzorce, aby pomóc zharmonizować różne konwencje np. nazewnictwa w podobnych procesach. Ułatwia to zrozumienie, jak działa proces i jak go zoptymalizować.
Podobnie w przypadku procesów produkcyjnych narzędzia oparte na uczeniu maszynowym wykorzystują złożone algorytmy do uczenia się na podstawie przeszłych scenariuszy i przewidywania przyszłych wyników. Rola sztucznej inteligencji w mapowaniu przemysłowym skupia się na:
Dzięki AI organizacje mogą przewidywać i planować działania z precyzją, która wcześniej była nie do wyobrażenia. Przede wszystkim modelowanie predykcyjne może prognozować wynik dowolnego procesu przemysłowego z niesamowitą dokładnością. Dzięki temu nieefektywności są dostrzegane, zanim do nich dojdzie, a wąskie gardła są odblokowywane, zanim jeszcze się pojawią.
Dodatkowym aspektem, który jest w ostatnim okresie jest intensywnie eksplorowany, jest zrównoważony rozwój. Integracja zrównoważonego rozwoju to nie tylko ekologia, ale także maksymalizacja efektywności wykorzystania zasobów. Oznacza to procesy, które nie tylko minimalizują ilość odpadów, ale także przekształcają je w zasoby. Czyli chodzi o tworzenie procesów, które są nie tylko wydajne, ale także przyjazne dla środowiska.
Oczywiście technologie te nie są jeszcze w powszechnym zastosowaniu większości firm z uwagi na fazę ich rozwoju a także koszty z tym związane. Niemniej jednak będą się upowszechniać z uwagi na ich niewątpliwe zalety oraz prognozowany trend spadku w czasie ich kosztów zakupu i implementacji. Jak odległa jest to perspektywa? Na dziś trudno odpowiedzieć na to pytanie, ale warto obserwować ich rozwój i pojawiające się na rynku rozwiązania.
Rośnie popularność narzędzi do mapowania procesów opartych na chmurze. Takie rozwiązanie umożliwia lepszą współpracę i dostęp do aktualnych map procesów z dowolnego miejsca i w dowolnym czasie. Pozwala również na bardziej dokładne i dynamiczne mapowanie procesów w czasie rzeczywistym. Dodatkowo aktualizacje i zmiany są natychmiast dostępne dla wszystkich zainteresowanych. Innymi słowy pozwala to dostosowywać przepływy pracy na bieżąco i przewidywać przyszłe wąskie gardła, zanim one wystąpią.
Dodatkowym atutem Chmurowych Narzędzia BPM jest możliwość ich integracji z innymi systemami chmurowymi używanymi przez organizację.
Kolejnym kierunkiem rozwoju jest perspektywa i koncentracja na mapowaniu podróży klienta (customer journey mapping) przez procesy w organizacji. W takim ujęciu priorytetem jest optymalizacji procesów pod kątem zwiększania satysfakcji klienta.
Customer Journey Mapping pozwala lepiej zrozumieć, jak procesy wpływają na doświadczenie klienta, natomiast podejście Design Thinking pomaga w projektowaniu procesów, które są bardziej przyjazne zarówno dla klientów jak i ich uczestników.
Te dwa kierunki pozwalają znacznie szybciej zrozumieć proces i jego najważniejsze elementy zarówno przez interesariuszy jak i uczestników procesu.
Zastosowanie zaawansowanych narzędzi w postaci Interaktywnych i Wizualnych Map Procesów pozwala na tworzenie bardziej zrozumiałych i angażujących map procesów. Zwracaliśmy uwagę również we wcześniejszych artykułach, że budowanie zaangażowania i wpływu na ostateczny kształt procesów przez interesariuszy oraz uczestników procesu jest kluczowym czynnikiem wpływającym na ich jakość i możliwy do uzyskania konsensus.
Storytelling z kolei to narracja poprowadzona w jasny, czytelny i wciągający sposób, pozwalając wyjaśnić i zobrazować czasami skomplikowaną naturę procesów biznesowych. Dlatego ułatwia to znacznie komunikację i zrozumienie procesów przez różne zainteresowane strony, często nie znające i nie rozumiejące standardowych narzędzi prezentacji procesów biznesowych.
Mapowanie procesów biznesowych ukazuje, że przyszłość tego narzędzia leży w integracji z nowoczesnymi technologiami oraz w zrozumieniu doświadczeń klientów. W miarę jak organizacje stają się coraz bardziej złożone, mapowanie procesów musi ewoluować, aby dostarczać wartości w czasie rzeczywistym. Stąd wykorzystanie sztucznej inteligencji i automatyzacji. Te technologie umożliwiają dynamiczne identyfikowanie wąskich gardeł i przewidywanie przyszłych problemów, co zwiększa efektywność operacyjną. Równocześnie, skupienie się na mapowaniu podróży klienta pozwala firmom lepiej dostosować swoje procesy do ich potrzeb i wyzwań rynkowych z jakimi będą się mierzyć. W ten sposób, mapowanie procesów staje się kluczowym elementem strategii zrównoważonego rozwoju. Dzieje się tak dlatego, że łączy ono efektywność z odpowiedzialnością ekologiczną i społeczną Dodatkowo modelowanie predykcyjne zajmuje centralne miejsce, gdzie każda decyzja jest oparta na danych i faktach, a każdy proces jest zoptymalizowany. Jak bliska czy też daleka jest to przyszłość, przekonamy się pewnie niebawem.
CEO, CO-FOUNDER
ul. Grzybowska 87,
00-844 Warszawa
NIP: 527-308-89-99
info@sigla.hsbuild.pl
+48 605 043 988
Jesteśmy Członkiem Związku Przedsiębiorstw Finansowych w Polsce. Więcej informacji o celach, zasadach i sposobie funkcjonowania ZPF: www.zpf.pl
