Optymalizacja procesów jest kluczowym elementem poprawy efektywności operacyjnej przedsiębiorstw. Jednakże, podczas wdrażania takich inicjatyw, organizacje często popełniają podstawowe błędy, które mogą utrudnić osiągnięcie zamierzonych celów. W rezultacie, mimo że korzyści są oczywiste, wiele firm napotyka na mniejsze lub większe trudności podczas wdrażania tych inicjatyw. Często prowadzą one do zniechęcenia i frustracji pracowników, braku zakładanych rezultatów a w skrajnych przypadkach do porzucenia pomysłu transformacji procesów i zmian w organizacjach. Jeżeli zrozumiesz najczęstsze błędy w optymalizacji procesów i ich unikanie może znacząco zwiększyć szanse na sukces przeprowadzanej zmiany. W niniejszym artykule omówimy najczęstsze błędy w optymalizacji procesów oraz przedstawimy rekomendacje, jak ich unikać. Więcej o tym czym jest optymalizacja procesów biznesowych w firmie oraz jak ją przeprowadzić i na co zwrócić uwagę możesz przeczytać tutaj.
Jednym z najczęstszych błędów jest brak priorytetyzacji procesów. Wiele firm zaczyna optymalizację bez określenia, które procesy są najważniejsze dla ich działalności. W rezultacie brak hierarchii procesów prowadzi do nieefektywnego alokowania zasobów i może skutkować skupieniem się na mniej istotnych obszarach zamiast na tych, które mają największy wpływ na wyniki firmy.
Rekomendacja: Przeprowadź dokładną analizę wszystkich procesów i ustal hierarchię na podstawie ich wpływu na kluczowe wskaźniki wydajności (KPI). Skoncentruj zasoby na optymalizacji procesów o najwyższym priorytecie.
Znaczenie ekstremalnej priorytetyzacji
Ekstremalna priorytetyzacja, jak sugeruje Gregory Milano w artykule „The Benefits of Practicing ‘Extreme Prioritization’ in Your Business”, opiera się na zasadzie Pareto, znanej również jako zasada 80/20. Zasada ta sugeruje, że około 20% wysiłków prowadzi do 80% rezultatów. W kontekście optymalizacji procesów oznacza to, że niewielka liczba procesów może generować większość wartości dla firmy. Dlatego kluczowe jest, aby organizacje koncentrowały swoje zasoby na tych najważniejszych procesach, zamiast rozpraszać się na mniej istotne obszary.
Wiele firm realizuje procesy bez jasnego zrozumienia ich celów. Procesy są często wykonywane „od zawsze” bez analizy, czy nadal są potrzebne lub efektywne. Przykładów jest wiele, np. nadmierna biurokracja w obiegu dokumentów, wieloetapowy proces zatwierdzania nawet niewielkich wydatków, archiwizacja dokumentów w kilku miejscach, duplikowanie bramek jakościowych, powroty procesu do komórek organizacyjnych, w których już były, nieefektywne spotkania z nadmiarową liczbą uczestników, bez agendy, przestrzegania reżimu czasowego i podsumowań z planem działania i zadań, a to tylko próbka…
Jeżeli nie zdefiniujesz jasno celów możesz doprowadzić do kontynuowania działań, które nie przynoszą wartości organizacji.
Rekomendacja: Określ jasne cele dla każdego procesu. Upewnij się, że każdy proces ma mierzalne cele, które są zgodne z ogólną strategią firmy oraz że przynoszą wartość dla osoby/zespołu, dla którego są realizowane a przede wszystkim czy przynoszą wartość dla Klienta.
Ustalanie celów procesów
Ustalanie celów procesów powinno być oparte na metodologii SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound). Cele powinny być konkretne, mierzalne, osiągalne, istotne i określone w czasie. Na przykład, zamiast ogólnego celu „poprawa efektywności sprzedaży”, lepszym celem będzie „zwiększenie konwersji sprzedaży o 10% w ciągu najbliższych sześciu miesięcy”.
Częstym błędem jest nadmierne skupienie się na tworzeniu artefaktów, takich jak diagramy i schematy przepływów, zamiast na rzeczywistej analizie i zrozumieniu procesów. Artefakty te powinny być narzędziami wspierającymi rozmowy i analizy, a nie celem samym w sobie.
Rekomendacja: Skup się na rzeczywistej analizie procesów i wykorzystuj artefakty jako narzędzia wspierające, a nie końcowy produkt. Koniecznie włącz zespół w analizę, stwórz atmosferę, gdzie zdanie każdego z uczestników procesu będzie tak samo ważne. Poprzez zbudowanie zaangażowania pracowników otrzymasz dużo pełniejszy obraz procesów, .
Wykorzystanie artefaktów w praktyce
Artefakty, takie jak diagramy przepływów, mogą być niezwykle pomocne, ale tylko wtedy, gdy są używane jako narzędzia wspierające. Na przykład, diagramy mogą pomóc w identyfikacji wąskich gardeł w procesach, ale same w sobie nie rozwiązują problemów. Kluczowe jest, aby te narzędzia były używane w kontekście szerokiej analizy i dyskusji zespołowej.
Optymalizacja procesów wymaga zaangażowania osób, które są bezpośrednio związane z realizacją tych procesów. Brak udziału kluczowych pracowników może prowadzić do pominięcia istotnych informacji i perspektyw, co z kolei może skutkować niepełnymi lub nieadekwatnymi rozwiązaniami.
Rekomendacja: Włącz kluczowych pracowników w proces optymalizacji od samego początku. Organizuj warsztaty i sesje feedbackowe, aby zapewnić, że wszystkie perspektywy są brane pod uwagę. Pamiętaj, że komunikacja w procesie wypracowywania optymalizacji jest kluczowa. Bez niej możesz stracić zaangażowanie pracowników, którzy mogą czuć się pomijani i bez realnego wpływu na końcowy kształt procesów.
Rola kluczowych pracowników
Zaangażowanie kluczowych pracowników jest kluczowe dla sukcesu optymalizacji procesów. Pracownicy na pierwszej linii mają unikalną wiedzę i doświadczenie, które mogą pomóc w identyfikacji problemów i proponowaniu praktycznych rozwiązań. Na przykład, pracownicy działu sprzedaży mogą dostarczyć cenne informacje na temat rzeczywistych wyzwań i barier w procesie sprzedaży, które mogą nie być widoczne na poziomie zarządzania.
Firmy często koncentrują się na objawach problemów zamiast na ich rzeczywistych przyczynach. Na przykład, zamiast analizować, dlaczego proces sprzedaży jest wolny, mogą zwiększać motywację zespołu sprzedażowego, nie zdając sobie sprawy, że problem leży np. w nieefektywnym systemie CRM.
Rekomendacja: Przeprowadź analizę przyczynowo-skutkową (np. metodą 5 Why) dla każdego problemu, aby zidentyfikować jego rzeczywiste przyczyny. Skup się na eliminacji przyczyn, a nie tylko na łagodzeniu objawów.
Analiza przyczynowo-skutkowa
Metoda 5 Why polega na zadawaniu pytania „dlaczego?” pięć razy, aby dojść do pierwotnej przyczyny problemu. Na przykład, jeśli problemem jest niski poziom sprzedaży, pierwsze „dlaczego?” może dotyczyć niskiej liczby leadów. Kolejne „dlaczego?” może dotyczyć braku skutecznych kampanii marketingowych, i tak dalej, aż dojdziemy do pierwotnej przyczyny, którą może być na przykład brak odpowiednich narzędzi marketingowych.
Po wdrożeniu zmian procesowych, organizacje często nie dbają o ich standaryzację i utrzymanie. Brak monitorowania i standaryzacji może prowadzić do powrotu do starych, nieefektywnych praktyk, co niweczy wysiłki optymalizacyjne.
Rekomendacja: Wprowadź systemy monitorowania i standaryzacji, aby zapewnić, że zmiany są utrzymywane i regularnie oceniane. Stwórz procedury i dokumentację, które będą wspierały nowe procesy. Tworząc je kieruj się zasadą, że nawet nowo zatrudniona osoba w organizacji będzie w stanie zrealizować proces samodzielnie. Pomocne będzie tutaj używanie zrozumiałego dla wszystkich języka oraz glosariusz.
Standaryzacja i monitorowanie
Standaryzacja procesów polega na ustanowieniu jednolitych procedur i praktyk, które będą stosowane w całej organizacji. Na przykład, po wdrożeniu nowego systemu CRM, ważne jest, aby wszystkie zespoły sprzedażowe stosowały te same procedury wprowadzania danych i raportowania. Regularne monitorowanie i audytowanie tych procesów pomaga w identyfikacji i korekcie wszelkich odstępstw od standardów. Jeśli na tym etapie zobaczysz, że coś wymaga zmiany lub poprawy – zrób to. Na tym polega kultura ciągłego doskonalenia.
Wdrażanie nowych technologii bez uprzedniej analizy i optymalizacji istniejących procesów może prowadzić do problemów. Technologia powinna wspierać zoptymalizowane procesy, a nie być wdrażana jako rozwiązanie samodzielne. Wyjątki od tej reguły opisaliśmy w tym artykule.
Rekomendacja: Przed wdrożeniem nowych technologii przeprowadź dokładną analizę istniejących procesów i zidentyfikuj obszary, które mogą być zoptymalizowane. Upewnij się, że technologia wspiera te zoptymalizowane procesy.
Technologia jako wsparcie procesów
Technologia powinna być narzędziem wspierającym zoptymalizowane procesy, a nie celem samym w sobie. Na przykład, wdrożenie nowego systemu ERP może przynieść korzyści tylko wtedy, gdy procesy biznesowe są już zoptymalizowane i gotowe do wsparcia przez nową technologię. W przeciwnym razie, technologia może jedynie przyspieszyć nieefektywne procesy, co doprowadzić może do jeszcze większych problemów.
Zmiany procesowe często napotykają na opór ze strony pracowników. Brak odpowiedniej strategii zarządzania zmianą, w tym komunikacji i szkolenia, może prowadzić do niepowodzenia wdrożenia nowych procesów.
Rekomendacja: Opracuj kompleksową strategię zarządzania zmianą, która obejmuje komunikację, szkolenia i wsparcie dla pracowników. Upewnij się, że pracownicy rozumieją cel zmian i są odpowiednio przygotowani do ich wdrożenia. Wyznacz Lidera, który będzie miał odpowiedni autorytet i będzie odpowiedzialny m.in. za kreowanie ambasadorów zmiany, detekcją ryzyk i ich mitygowaniem.
Strategie zarządzania zmianą
Skuteczne zarządzanie zmianą wymaga zaangażowania całej organizacji. Kluczowe jest uzyskanie poparcia i zaangażowania wszystkich poziomów zarządzania oraz pracowników. Na przykład, Toyota stosuje metodę Nemawashi, która polega na uzyskaniu konsensusu i feedbacku od wszystkich pracowników przed wdrożeniem zmian. Dzięki temu pracownicy czują się zaangażowani i bardziej skłonni do akceptacji zmian.
Dokładna analiza: Przeprowadź szczegółową analizę wszystkich procesów przed rozpoczęciem optymalizacji.
Zaangażowanie pracowników: Włącz kluczowych pracowników w proces optymalizacji od samego początku.
Skupienie na przyczynach: Przeprowadź analizę przyczynowo-skutkową dla każdego problemu.
Standaryzacja: Wprowadź systemy monitorowania i standaryzacji, aby zapewnić utrzymanie zmian.
Technologia: Wdrażaj technologie wspierające już zoptymalizowane procesy.
Zarządzanie zmianą: Opracuj kompleksową strategię zarządzania zmianą, obejmującą komunikację i szkolenia.
Wsparcie: Uzyskaj wsparcie Zarządu dla planowanej zmiany oraz zaangażowanego Sponsora
Cykliczne statusy: regularnie organizuj statusy z kluczowymi interesariuszami omawiające postęp prac, budżet, problemy i ryzyka. Nie wahaj się prosić ich o wsparcie, wcześniej adresując kluczowe wyzwania w rozmowach bilateralnych.
Unikanie powyższych błędów jest warunkiem udanego procesu transformacji procesowej w organizacjach choć artykuł na pewno nie wyczerpuje ich pełnego katalogu. Skoncentrowaliśmy się na najczęściej występujących i mających destrukcyjny wpływ na proces zmian w każdej firmie bez względu na jej skalę czy branżę w jakiej działa. Co do rekomendacji to z naszego doświadczenia wynika, że warto się skoncentrować na przeprowadzeniu dokładnej analizy, zaangażowanie odpowiednich osób, uzyskanie aktywnego wsparcia Zarządu oraz Sponsora projektu, skupienie się na przyczynach problemów oraz odpowiednie zarządzanie zmianą. Działa zawsze bez względu na to jak duża jest zmiana i czego dotyczy.
Powodzenia 😊.
CO-FOUNDER
ul. Grzybowska 87,
00-844 Warszawa
NIP: 527-308-89-99
info@sigla.hsbuild.pl
+48 605 043 988
Jesteśmy Członkiem Związku Przedsiębiorstw Finansowych w Polsce. Więcej informacji o celach, zasadach i sposobie funkcjonowania ZPF: www.zpf.pl
